在企業薪酬管理中，一個非常基礎的工作是建立職等體系和做好崗位評估。簡單地說，需要有一個最基本的職位等級表、每個職級薪酬的范圍、每個崗位可對應的職級。職等體系和崗位評估是確保薪酬內部公平性原則的基礎，也是定薪、調薪的一個基礎標準。
目前企業里(li)采取較多(duo)的是基于崗位價值(zhi)的職(zhi)等體系(xi)和崗位評估方式，從(cong)邏輯上確保了企業(ye)內部薪酬管理的(de)(de)公平性基礎，基于崗(gang)(gang)位(wei)價(jia)值的(de)(de)評(ping)估(gu)體系最基本的(de)(de)邏輯是因崗(gang)(gang)位(wei)價(jia)值核定薪酬等級，在每(mei)一個薪酬等級上設(she)置寬帶薪酬，因人(ren)在寬 帶內有一定變化，崗(gang)(gang)位(wei)的(de)(de)價(jia)值放在人(ren)的(de)(de)價(jia)值前(qian)面。
但(dan)對(dui)于初創公(gong)司(si)或(huo)一些組(zu)織架構(gou)經常變(bian)化的(de)互聯網公(gong)司(si)，往(wang)往(wang)采取靈活的(de)定級方式(shi)，因(yin)人(ren)定級定薪，同樣(yang)的(de)(de)崗位(wei)不同的(de)(de)人(ren)定不同的(de)(de)薪酬職(zhi)級，保持足(zu)夠的(de)(de)彈性(xing)吸引人(ren)才(cai)，人(ren)的(de)(de)價值(zhi)放在崗位(wei)的(de)(de)價值(zhi)前面。
一般需要考慮職等體系和崗位評估出現以下幾種情況：
1、新籌建一家公司，需要建立一套職(zhi)等(deng)體系和崗位評級(ji)
新籌建(jian)一家公司，首(shou)要(yao)任務就(jiu)(jiu)是引進人(ren)才，組建(jian)團隊。在引進人(ren)才的過程中，遇到一個非常重(zhong)要(yao)的問題是，如(ru)何給招聘的人(ren)定(ding)崗(gang)定(ding)薪，這(zhe)就(jiu)(jiu)需要(yao)一套職(zhi)等體系(xi)和崗(gang)位評級。初期的職(zhi)等體系(xi)和崗(gang)位評級不(bu)一定(ding)科學完善，但一定(ding)要(yao)有，有一個基(ji)本的依據(ju)。
2、業務和組(zu)織架(jia)構發生重(zhong)大變(bian)革
當(dang)公司發(fa)生(sheng)(sheng)業(ye)(ye)務(wu)重(zhong)大調整時，往(wang)往(wang)對(dui)組織(zhi)架構帶來(lai)(lai)調整，帶來(lai)(lai)崗(gang)(gang)位設(she)置的變化(hua)。這(zhe)個時候不一(yi)定調整職(zhi)等(deng)(deng)表(biao)，但需要對(dui)崗(gang)(gang)位根據業(ye)(ye)務(wu)和職(zhi)責變化(hua)進行(xing)(xing)重(zhong)新(xin)定級。這(zhe)種情況往(wang)往(wang)發(fa)生(sheng)(sheng)在公司大股(gu)東發(fa)生(sheng)(sheng)變化(hua)或CEO等(deng)(deng)高(gao)層(ceng)發(fa)生(sheng)(sheng)調整變動，當(dang)新(xin)的管理層(ceng)帶來(lai)(lai)新(xin)的發(fa)展(zhan)思路時，有(you)較(jiao)大概率(lv)會對(dui)職(zhi)等(deng)(deng)體系和崗(gang)(gang)位評(ping)估進行(xing)(xing)調整。
3、新業務需求(qiu)帶來新架(jia)構和新崗位
隨(sui)著公司(si)業(ye)務的(de)拓(tuo)展，當(dang)開拓(tuo)出新(xin)(xin)的(de)業(ye)務，或出現新(xin)(xin)的(de)職能(neng)需(xu)求，需(xu)要設置的(de)新(xin)(xin)的(de)職能(neng)和(he)新(xin)(xin)的(de)崗(gang)位(wei)時，就需(xu)要對新(xin)(xin)崗(gang)位(wei)進行評估，確定新(xin)(xin)崗(gang)位(wei)的(de)職級。
在(zai)建立職(zhi)等體系(xi)和崗位(wei)評估時，常見的方(fang)法有以下幾種：
1、外部咨詢公司協助制定
以(yi)(yi)前遇到一(yi)個HR朋友(you)，他以(yi)(yi)前是資(zi)深薪(xin)酬(chou)經理(li)，跳槽到一(yi)家新籌建(jian)的公司擔任(ren)人力資(zi)源負責人，他對(dui)薪(xin)酬(chou)管理(li)的理(li)解比較(jiao)好，剛開始搭建(jian)了較(jiao)好的薪(xin)酬(chou)體(ti)系。和他交流的過程(cheng)中，他說為(wei)了獲取較(jiao)好的薪(xin)酬(chou)數據(ju)標(biao)準，為(wei)了讓薪(xin)酬(chou)標(biao)準更有說服力，他引(yin)進(jin)了一(yi)家知名的咨詢(xun)公司來制定(ding)職等體(ti)系和崗位等級(ji)。
曾經(jing)(jing)先(xian)后與不同(tong)的(de)(de)(de)咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)合作(zuo)過，一家知(zhi)名的(de)(de)(de)外資人(ren)力資源咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)，另一家是國(guo)內(nei)較(jiao)有(you)(you)(you)名的(de)(de)(de)人(ren)力資源咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)。對比后發現，咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)顧問的(de)(de)(de)水平和(he)實(shi)(shi)際咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)結果差異很大。選擇合適(shi)的(de)(de)(de)咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)非(fei)常重要。要選擇行業(ye)內(nei)有(you)(you)(you)薪酬體系建(jian)立和(he)崗位評估(gu)(gu)經(jing)(jing)驗的(de)(de)(de)咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)，最(zui)好有(you)(you)(you)較(jiao)多行業(ye)內(nei)公(gong)司(si)咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)經(jing)(jing)驗和(he)薪酬數據庫的(de)(de)(de)咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)。咨(zi)(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司(si)制(zhi)定的(de)(de)(de)優(you)勢是能短期內(nei)快速完成任(ren)務，有(you)(you)(you)較(jiao)好的(de)(de)(de)公(gong)信力，可(ke)了解(jie)外部職等體系和(he)崗位評估(gu)(gu)情況；不足是費(fei)用較(jiao)高，不一定切合實(shi)(shi)際情況。
不要太迷信咨詢公司，在和咨詢公司合作的過程中，主要借用咨詢公司的方法論和同業數據庫做參考，解決自己企業的實際問題。咨詢公司往往只出臺方案，方案的實際落地和實施往往是企業自己做，實施的結果是企業自己承擔的。咨詢公司往往希望盡快交付結案，按方案出臺的過程中或采取很多方法迎合企業方的需求，企業方參加項目的負責人非常重要，要懂業務且要正直可靠。
2、參考同業制定
實際(ji)管理(li)(li)中(zhong)比(bi)較多(duo)的情況是(shi)參(can)考同(tong)業公(gong)司制定，尤其是(shi)對于(yu)一個比(bi)較成熟市場的公(gong)司，市場上已有較多(duo)的主體(ti)公(gong)司可以參(can)考。往(wang)往(wang)主管管理(li)(li)人(ren)員(yuan)或人(ren)力資(zi)源負責人(ren)來自哪家(jia)公(gong)司，比(bi)較容易參(can)考哪家(jia)公(gong)司的職等體(ti)系和(he)崗(gang)位(wei)(wei)評級。參(can)考同(tong)業的優點是(shi)簡單快速，不足是(shi)建立(li)的職等體(ti)系和(he)崗(gang)位(wei)(wei)評估有可能離(li)公(gong)司實際(ji)需(xu)求有差距。
如(ru)很多(duo)互(hu)聯網創(chuang)業公司采(cai)用(yong)阿(a)(a)里的職等(deng)體(ti)系(xi)，尤其是(shi)從(cong)阿(a)(a)里出(chu)來(lai)創(chuang)業者，人力資源(yuan)管(guan)理的模(mo)式(shi)基本都(dou)是(shi)在模(mo)仿和照抄(chao)阿(a)(a)里。阿(a)(a)里職等(deng)體(ti)系(xi)里有兩套，管(guan)理職等(deng)（M系(xi)列）和技(ji)術職等(deng)（P系(xi)列）。這種(zhong)(zhong)方(fang)法簡單(dan)實用(yong)，原(yuan)來(lai)就是(shi)阿(a)(a)里體(ti)系(xi)的，大家對這個都(dou)比較(jiao)熟悉認(ren)可，溝通成本很低，是(shi)一(yi)種(zhong)(zhong)簡單(dan)實用(yong)的方(fang)式(shi)。
3、自行制定，內部評估小組參與
有的(de)公司就是領導或(huo)人(ren)力資源(yuan)負責(ze)人(ren)直接拍腦袋制(zhi)定，參考(kao)同業的(de)職(zhi)等，根據(ju)自己公司的(de)實際情(qing)況進行確定職(zhi)等；另外，從(cong)各部門選撥(bo)熟悉公司業務和(he)崗(gang)位工(gong)作優秀(xiu)的(de)管理(li)者參與到崗(gang)位評估小組中。
需要注意的是，在設計職等體系和崗位評估是，要保持足夠的彈性和可拓展性，以適應市場的變化和公司發展的需要。在企業發展初期，對崗位的定級和薪酬要保持足夠的靈活度，以能吸引優秀合適的人才。
來源：人力資源管(guan)理思想 “HRideas”
|
上一條：績效管理中的薪酬管理淺析
下一條：詳析薪酬設計方案 (1) |
返回列表 |
