不同的(de)(de)(de)(de)(de)人對“薪酬”有(you)不同的(de)(de)(de)(de)(de)理解。有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)人將“薪酬”理解為員工所獲得的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)切有(you)形(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(財物形(xing)(xing)式(shi))和無形(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(非財物形(xing)(xing)式(shi))勞(lao)動報酬，它既(ji)包(bao)括(kuo)工資、獎(jiang)金(jin)(jin)等現金(jin)(jin)性收(shou)入，也包(bao)括(kuo)各種(zhong)形(xing)(xing)式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)福利、獎(jiang)勵。我這里想重(zhong)點談一(yi)談工資體系的(de)(de)(de)(de)(de)設計問題，獎(jiang)勵、福利方面的(de)(de)(de)(de)(de)問題將在后續(xu)文章中做更(geng)多介(jie)紹。
要設計出合理科學的薪酬體(ti)系和薪酬制度，一般要經歷以下(xia)幾(ji)個步驟(zou)：
第一(yi)步：職位分析
正(zheng)如在本刊上一(yi)期所提到的(de)(de)，職(zhi)位分(fen)(fen)析是確定薪酬的(de)(de)基礎(chu)。結(jie)合公司經營目標(biao)，公司管(guan)理(li)層(ceng)要在業務分(fen)(fen)析和(he)人員分(fen)(fen)析的(de)(de)基礎(chu)上，明(ming)確部(bu)門職(zhi)能和(he)職(zhi)位關系，人力資源部(bu)和(he)各(ge)部(bu)門主管(guan)合作編寫職(zhi)位說明(ming)書。
第二(er)步：職位評價
職位(wei)(wei)(wei)評價(職位(wei)(wei)(wei)評估(gu))重在(zai)解決薪酬(chou)的(de)對(dui)(dui)內(nei)公(gong)平(ping)性問題。它有兩個目的(de)，一(yi)是(shi)(shi)比(bi)較企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)各個職位(wei)(wei)(wei)的(de)相(xiang)對(dui)(dui)重要性，得出職位(wei)(wei)(wei)等級(ji)序列(lie);二是(shi)(shi)為進行薪酬(chou)調查建立統(tong)一(yi)的(de)職位(wei)(wei)(wei)評估(gu)標準，消除(chu)不同(tong)(tong)(tong)公(gong)司間(jian)由(you)于職位(wei)(wei)(wei)名(ming)稱(cheng)不同(tong)(tong)(tong)、或即使職位(wei)(wei)(wei)名(ming)稱(cheng)相(xiang)同(tong)(tong)(tong)但實(shi)際(ji)工(gong)作要求(qiu)和工(gong)作內(nei)容(rong)不同(tong)(tong)(tong)所導致的(de)職位(wei)(wei)(wei)難度差異(yi)，使不同(tong)(tong)(tong)職位(wei)(wei)(wei)之間(jian)具有可(ke)比(bi)性，為確(que)保(bao)工(gong)資的(de)公(gong)平(ping)性奠定基礎(chu)。它是(shi)(shi)職位(wei)(wei)(wei)分析的(de)自然結果，同(tong)(tong)(tong)時(shi)又以職位(wei)(wei)(wei)說(shuo)明書為依據。
職(zhi)位(wei)評(ping)(ping)價(jia)(jia)的(de)方法有(you)(you)許多種。比較(jiao)復雜和(he)(he)科(ke)學的(de)，是計分比較(jiao)法。它(ta)首先要(yao)(yao)確定與薪酬(chou)分配(pei)有(you)(you)關的(de)評(ping)(ping)價(jia)(jia)要(yao)(yao)素，并給(gei)這些要(yao)(yao)素定義不同的(de)權重和(he)(he)分數。在國際上(shang)，比較(jiao)流行的(de)如Hay模式和(he)(he)CRG模式，都(dou)是采用對(dui)(dui)職(zhi)位(wei)價(jia)(jia)值進行量化(hua)評(ping)(ping)估的(de)辦法，從(cong)三大要(yao)(yao)素、若干(gan)個子因(yin)素方面(mian)對(dui)(dui)職(zhi)位(wei)進行全面(mian)評(ping)(ping)估。不同的(de)咨(zi)詢(xun)公司對(dui)(dui)評(ping)(ping)價(jia)(jia)要(yao)(yao)素有(you)(you)不同的(de)定義和(he)(he)相(xiang)應分值。
科學的職(zhi)位(wei)評價(jia)體系是(shi)通過綜(zong)合評價(jia)各方面因(yin)素(su)得出工(gong)資級(ji)別(bie)，而不是(shi)簡(jian)單地與(yu)職(zhi)務(wu)掛(gua)鉤，這有助于解決“當官”與(yu)“當專(zhuan)家”的等級(ji)差異問題。比如，高(gao)級(ji)研發工(gong)程師并不一定(ding)比技(ji)(ji)術(shu)研發部經理的等級(ji)低。前者(zhe)(zhe)注重(zhong)于技(ji)(ji)術(shu)難度與(yu)創新能(neng)力(li)，后者(zhe)(zhe)注重(zhong)于管理難度與(yu)綜(zong)合能(neng)力(li)，二者(zhe)(zhe)各有所(suo)長(chang)。
大型企業的職位(wei)等(deng)級(ji)有(you)的多達17級(ji)以上，中小企業多采用11～15級(ji)。國(guo)際上有(you)一種趨勢是減級(ji)增距(Broadbanding)，即企業內的職位(wei)等(deng)級(ji)正逐漸減少，而工資級(ji)差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬(chou)調(diao)查(cha)重在解(jie)決(jue)薪酬(chou)的(de)(de)(de)(de)對外(wai)競爭力(li)問(wen)題。企(qi)業在確定(ding)工(gong)資水(shui)平時，需要參考勞動力(li)市場的(de)(de)(de)(de)工(gong)資水(shui)平。公(gong)司可以委托比較專業的(de)(de)(de)(de)咨(zi)詢(xun)公(gong)司進行這方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)調(diao)查(cha)。外(wai)企(qi)在選(xuan)擇(ze)薪酬(chou)調(diao)查(cha)咨(zi)詢(xun)公(gong)司時，往往集中(zhong)在美國商會、William Mercer(偉世顧問(wen))、Watson Wyatt(華信(xin)惠(hui)悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務所等(deng)幾家身(shen)上。一些民營的(de)(de)(de)(de)薪酬(chou)調(diao)查(cha)機構正在興(xing)起(qi)，但調(diao)查(cha)數據的(de)(de)(de)(de)取樣和職位定(ding)義都還(huan)不夠完(wan)善。
薪(xin)酬(chou)調(diao)(diao)查(cha)的(de)(de)對(dui)象，最好是(shi)選(xuan)擇與自己有競爭關系的(de)(de)公(gong)司或同(tong)行(xing)業的(de)(de)類(lei)似公(gong)司，重點考(kao)慮(lv)員工的(de)(de)流失去向和招聘來(lai)源。薪(xin)酬(chou)調(diao)(diao)查(cha)的(de)(de)數(shu)據，要有上(shang)年度的(de)(de)薪(xin)資增長狀(zhuang)況、不同(tong)薪(xin)酬(chou)結構對(dui)比、不同(tong)職位(wei)(wei)和不同(tong)級別(bie)的(de)(de)職位(wei)(wei)薪(xin)酬(chou)數(shu)據、獎金(jin)和福利狀(zhuang)況、長期激勵措施以及未來(lai)薪(xin)酬(chou)走勢分析(xi)等。
只(zhi)有采用相同(tong)的(de)標準進(jin)行職位評(ping)估，并(bing)各自提供真實的(de)薪酬(chou)數據(ju)(ju)，才能保證薪酬(chou)調(diao)查(cha)的(de)準確性(xing)。在報(bao)紙(zhi)和網站上，經常能看(kan)到(dao)“xx職位薪酬(chou)大解密”之類的(de)文章，其數據(ju)(ju)多含有隨機取樣(yang)的(de)成分(fen)，準確性(xing)很值得懷疑。即使是(shi)國家勞動部門(men)的(de)統計(ji)數據(ju)(ju)，也不能取代薪酬(chou)調(diao)查(cha)用作定(ding)薪的(de)依據(ju)(ju)。
第四步(bu)：薪酬定(ding)位
在分析同行(xing)業的薪酬(chou)數據后，需要(yao)做的是(shi)根據企(qi)業狀(zhuang)況選用不同的薪酬(chou)水平(ping)。
影(ying)響(xiang)(xiang)公司薪酬水平的因素有(you)多種。從公司外部看(kan)，國家的宏觀(guan)經濟、通貨膨脹(zhang)、行(xing)業特點和行(xing)業競爭、人才(cai)供應狀況(kuang)甚至(zhi)外幣(bi)匯率的變化，都(dou)對薪酬定位和工資(zi)增長(chang)水平有(you)不(bu)同(tong)程度(du)的影(ying)響(xiang)(xiang)。在公司內(nei)部，盈利能力(li)和支付能力(li)、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才(cai)稀(xi)缺度(du)、招聘(pin)難度(du)、公司的市場品(pin)牌和綜合實力(li)，也是重要影(ying)響(xiang)(xiang)因素。
同產品(pin)定位相似的是(shi)，在薪酬定位上，企業可(ke)(ke)以選擇(ze)領(ling)先策略(lve)或(huo)跟隨策略(lve)。薪酬上的領(ling)頭羊(yang)未必是(shi)品(pin)牌(pai)(pai)最響(xiang)的公司(si)，因為品(pin)牌(pai)(pai)響(xiang)的公司(si)可(ke)(ke)以依靠其綜合優勢，不(bu)必花(hua)費最高的工資也可(ke)(ke)能找到最好的人才。往(wang)往(wang)是(shi)那些財大氣(qi)粗的后起之秀最易采用高薪策略(lve)。它們(men)多處在創業初期或(huo)快速上升期，投資者愿意(yi)用金錢(qian)買時間，希望通過挖到一流人才來(lai)快速拉近與巨頭公司(si)的差距。
在(zai)薪(xin)酬設計時有個專(zhuan)用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司(si)(或職位(wei))參與薪(xin)酬調(diao)查的話，薪(xin)酬水平按照(zhao)由低(di)到高排名(ming)(ming)，它們分別代表著第25位(wei)排名(ming)(ming)(低(di)位(wei)值)、第50位(wei)排名(ming)(ming)(中位(wei)值)、第75位(wei)排名(ming)(ming)(高位(wei)值)。一個采用75P策略(lve)的公司(si)，需(xu)要雄厚的財力、完善的管理(li)、過(guo)硬的產品相支撐。因為薪(xin)酬是剛性的，降薪(xin)幾(ji)乎不可能，一旦(dan)企(qi)業的市場前景不妙，將會(hui)使企(qi)業的留人措施變(bian)得困難。
第(di)五步：薪酬結構設計
報(bao)酬觀(guan)(guan)反映了企業的(de)(de)分配(pei)哲學，即依據什么原(yuan)則確定員工(gong)的(de)(de)薪酬。不同的(de)(de)公(gong)司有(you)不同的(de)(de)報(bao)酬觀(guan)(guan)。有(you)的(de)(de)甚至制定了“人才基本法”，把報(bao)酬觀(guan)(guan)列入“公(gong)司憲法”中。新興企業的(de)(de)薪酬措施往(wang)往(wang)不同于成(cheng)熟(shu)的(de)(de)官僚化企業。IT企業應特(te)別注重其分配(pei)方式要(yao)與自身的(de)(de)行(xing)業特(te)點、企業文化相一致(zhi)。
許多跨國公司在確定人(ren)員工(gong)資時，往往要(yao)綜合考慮三個方面的(de)因素(su)：一是(shi)(shi)其職(zhi)(zhi)位(wei)等(deng)級，二是(shi)(shi)個人(ren)的(de)技能和資歷，三是(shi)(shi)個人(ren)績效(xiao)。在工(gong)資結構上與其相對應的(de)，分別是(shi)(shi)職(zhi)(zhi)位(wei)工(gong)資、技能工(gong)資、績效(xiao)工(gong)資。也有的(de)將前兩(liang)者合并(bing)考慮，作為(wei)確定一個人(ren)基(ji)本工(gong)資的(de)基(ji)礎。
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