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　    職位(wei)(wei)工資由職位(wei)(wei)等級決定(ding)，它是(shi)一(yi)個(ge)人(ren)工資高低的(de)主要決定(ding)因素(su)。職位(wei)(wei)工資是(shi)一(yi)個(ge)區間(jian)，而不是(shi)一(yi)個(ge)點(dian)(dian)。企業可(ke)以從(cong)薪酬(chou)調查中選擇一(yi)些(xie)數(shu)據作為這個(ge)區間(jian)的(de)中點(dian)(dian)，然(ran)后(hou)根據這個(ge)中點(dian)(dian)確定(ding)每一(yi)職位(wei)(wei)等級的(de)上限和(he)下限。例如，在(zai)某(mou)一(yi)職位(wei)(wei)等級中，上限可(ke)以高于中點(dian)(dian)20%，下限可(ke)以低于中點(dian)(dian)20%。

　　相(xiang)同(tong)職(zhi)(zhi)(zhi)位上不(bu)同(tong)的(de)(de)任職(zhi)(zhi)(zhi)者(zhe)由于(yu)在(zai)(zai)(zai)技(ji)能(neng)(neng)(neng)、經驗、資(zi)源占(zhan)有、工(gong)(gong)作效率、歷史貢(gong)(gong)(gong)獻等(deng)方面存(cun)在(zai)(zai)(zai)差異，導致他們對公(gong)司的(de)(de)貢(gong)(gong)(gong)獻并不(bu)相(xiang)同(tong)(由于(yu)績效考核存(cun)在(zai)(zai)(zai)局限性，這(zhe)種貢(gong)(gong)(gong)獻不(bu)可能(neng)(neng)(neng)被完全量(liang)化體(ti)現出來(lai))，因此技(ji)能(neng)(neng)(neng)工(gong)(gong)資(zi)有差異。所以，同(tong)一(yi)(yi)(yi)等(deng)級內的(de)(de)任職(zhi)(zhi)(zhi)者(zhe)，基本(ben)工(gong)(gong)資(zi)未必(bi)相(xiang)同(tong)。如上所述，在(zai)(zai)(zai)同(tong)一(yi)(yi)(yi)職(zhi)(zhi)(zhi)位等(deng)級內，根據職(zhi)(zhi)(zhi)位工(gong)(gong)資(zi)的(de)(de)中點設置一(yi)(yi)(yi)個上下(xia)的(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)變(bian)(bian)化區間，就是用來(lai)體(ti)現技(ji)能(neng)(neng)(neng)工(gong)(gong)資(zi)的(de)(de)差異。這(zhe)就增加(jia)了工(gong)(gong)資(zi)變(bian)(bian)動的(de)(de)靈活性，使員工(gong)(gong)在(zai)(zai)(zai)不(bu)變(bian)(bian)動職(zhi)(zhi)(zhi)位的(de)(de)情況下(xia)，隨著技(ji)能(neng)(neng)(neng)的(de)(de)提升(sheng)、經驗的(de)(de)增加(jia)而在(zai)(zai)(zai)同(tong)一(yi)(yi)(yi)職(zhi)(zhi)(zhi)位等(deng)級內逐步(bu)提升(sheng)工(gong)(gong)資(zi)等(deng)級。

　　績效(xiao)工(gong)資(zi)是對員工(gong)完成(cheng)業務目標(biao)而(er)進行的(de)(de)獎(jiang)(jiang)勵，即(ji)薪酬(chou)必須與員工(gong)為企業所創造的(de)(de)經(jing)濟價值(zhi)相聯系。績效(xiao)工(gong)資(zi)可以是短期性(xing)的(de)(de)，如(ru)銷售(shou)獎(jiang)(jiang)金、項目浮動獎(jiang)(jiang)金、年度(du)獎(jiang)(jiang)勵，也可以是長(chang)期性(xing)的(de)(de)，如(ru)股份(fen)期權(quan)等。此(ci)部分(fen)薪酬(chou)的(de)(de)確(que)定與公司的(de)(de)績效(xiao)評估制度(du)密切相關。

　　綜合起來說(shuo)，確(que)定職(zhi)位(wei)工(gong)資，需要(yao)對職(zhi)位(wei)做(zuo)(zuo)評估;確(que)定技能(neng)工(gong)資，需要(yao)對人員資歷做(zuo)(zuo)評估;確(que)定績效工(gong)資，需要(yao)對工(gong)作表現做(zuo)(zuo)評估;確(que)定公司的整(zheng)體薪(xin)酬(chou)水平，需要(yao)對公司盈利能(neng)力、支付(fu)能(neng)力做(zuo)(zuo)評估。每一種評估都(dou)需要(yao)一套程序和辦法。所以說(shuo)，薪(xin)酬(chou)體系設計是一個系統(tong)工(gong)程。

　　不論(lun)工(gong)(gong)資結(jie)構(gou)設計得怎樣(yang)完美，一般總會有少(shao)數人的(de)工(gong)(gong)資低于(yu)最(zui)低限或高于(yu)最(zui)高限。對此可以在年(nian)度薪(xin)酬(chou)調整時進行糾偏，比(bi)如(ru)對前者(zhe)加大提薪(xin)比(bi)例，而(er)對后者(zhe)則少(shao)調甚(shen)至不調等等。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調(diao)整比(bi)例時(shi)，要對總體(ti)薪酬水平做(zuo)出準確的預算(suan)。目前，大多數企業是財(cai)務(wu)部門在做(zuo)此測算(suan)。我的建議是，為準確起見，最好(hao)同時(shi)由人(ren)(ren)力(li)資(zi)源部做(zuo)此測算(suan)。因為按照(zhao)外(wai)企的慣例，財(cai)務(wu)部門并不清楚具體(ti)工資(zi)數據(ju)和人(ren)(ren)員變動情況(kuang)。人(ren)(ren)力(li)資(zi)源部需(xu)要建好(hao)工資(zi)臺賬，并設(she)計一套(tao)比(bi)較好(hao)的測算(suan)方法。

　　在(zai)制(zhi)定和實施薪(xin)酬(chou)(chou)體系過程中，及時的(de)溝通、必要的(de)宣傳或培訓是(shi)保證薪(xin)酬(chou)(chou)改革(ge)成(cheng)功的(de)因(yin)素(su)之一。從(cong)本(ben)(ben)質意義(yi)上講，勞動報(bao)酬(chou)(chou)是(shi)對人力資(zi)源成(cheng)本(ben)(ben)與員(yuan)工需(xu)求之間進行權衡的(de)結果。世界上不存在(zai)絕對公平的(de)薪(xin)酬(chou)(chou)方式(shi)(shi)，只存在(zai)員(yuan)工是(shi)否滿(man)意的(de)薪(xin)酬(chou)(chou)制(zhi)度(du)。人力資(zi)源部可以利用薪(xin)酬(chou)(chou)制(zhi)度(du)問答、員(yuan)工座談會、滿(man)意度(du)調查(cha)、內部刊物甚(shen)至BBS論壇等形式(shi)(shi)，充分介(jie)紹公司的(de)薪(xin)酬(chou)(chou)制(zhi)定依據(ju)。

　　為保證薪酬制度的(de)適用性，規(gui)范(fan)化的(de)公司都(dou)對薪酬的(de)定期調整做(zuo)了規(gui)定。

　　依照上述步驟(zou)和原則設計基本工(gong)(gong)資體系，雖然顯得有(you)(you)些麻煩(fan)，但(dan)卻(que)可(ke)以收到良好(hao)的(de)效果。員工(gong)(gong)對薪(xin)酬(chou)向來是既患寡又患不均。盡管有(you)(you)些公司的(de)薪(xin)酬(chou)水平較高，但(dan)如果缺少合理的(de)分(fen)配制度，將會適得其反。